第七章：分家 / 分化

 

“分家”，破解三方难题

 

深圳阳光酒店。1993年6月18日一早，走进酒店三楼会议室的茅明安、张洪亮、王关松、吴振华等人表情都有点沉闷。这几个人代表着华瑞公司目前的四家中方股东：中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司、江苏省医药工业公司和马山工业公司。他们和来自瑞典的股东代表、华瑞董事和工作人员20多人，两天前来到这座中国改革开放中最引人注目的年轻城市。邓小平在前一年初南巡此地发表的重要谈话，正在全国轰轰烈烈地宣传和大力贯彻着。深圳，一段“春天的故事”，成了中国的新传奇。

单从市场业绩而言，华瑞也是“春风得意马蹄疾”，如果再照这两年的速度蹿升下去，一两年内，他们就会成为中国乃至亚洲最大的静脉营养和支气管扩张剂类产品供应商，公司规模也将跃入中国制药合资企业的前三名。公司董事会很少在会前专门安排游览观光，这一次却是例外。股东和董事们到达深圳的第一天日程，就是逛街和游览市容，从国贸大厦顶楼旋转餐厅吃早茶，到锦绣中华和民族文化村里看“西洋镜”和少数民族风情表演，凡深圳“地标”性的项目都转了一遍。回到会场，他们却要面对一个久拖不下的难题：华瑞下一步该怎么办？在原车间内通过增加部分设备做了“填平补齐”式改造之后的输液生产线已投产，按每天生产8批产品、每批1800瓶、每年280个工作日来计算，最高年生产能力是400万瓶，但市场预测表明，明年的市场需要量就将达到、甚至超过这一数字。这边车间里不断地招收工人，增加班次，想尽各种办法在提高产量的同时保证产品收率。质量检验部的技术员和负责设备检修的工程师们时常为没有足够人手和时间做设备验证和产品检验而与车间交涉，那边，热情高涨的医药代表和销售部经理则抱怨说，如果不是因为生产数量有限，他们本来可以卖出更多营养液、做出更好业绩的。生产线上光是生产英脱利匹特一个产品已忙不过来，配套的氨基酸产品“凡命”一再推迟生产，王凤书曾设想在国内找一家药厂代加工，考察了几家知名药厂，却都不合乎GMP要求，改造投资太大而作罢，只能转而与卡比法玛西亚公司商谈，请意大利的工厂“支援”一部分。

引进新生产线迫在眉睫。“二期工程”是从1990年董事会上就开始谈论的一个名词，但至今还只是“纸上谈兵”，从董事会开到执委会，每每议而不决。卡比法玛西亚公司派特斯坦姆和鲍曼等专家做出的可行性研究报告，估计投资高达4.5亿元人民币，中方股东看了只能顾左右而言他。国内又逢新一轮宏观调控，国务院副总理朱镕基亲任央行行长，强硬要求各银行严格管理信贷活动。中国医药工业公司和外贸公司正面临着政企分开、企业转制的改革，已不再只是代替政府管理和投资的角色，需要自负盈亏，合资企业的利润分红正是他们最倚重也最可靠的收入之一。在他们看来，大家为华瑞操心费力了这么多年，才换来业绩上的蒸蒸日上，现在到了给股东方提供回报的时候。1992年初讨论分红的时候，王凤书表示可以拿出1000万元分给股东，中方股东全都认为太少。事情一直闹到医药局，副局长金同珍为此特地主持了一次办公会议，支持王凤书的要求：短期内不分红或少分红，为华瑞公司多保留些自有资金，为今后的扩大生产规模、追加投资做准备。虽然服从了局里的决定，但不多分红，反要大大追加投资，中方股东们自然没啥积极性。

瑞典方面，卡比法玛西亚公司总裁哈坎·艾斯特兰姆（HAKAN ASTROM）在和中国医药工业公司总经理李舜年、华瑞公司董事长王凤书讨论这个问题时表示的立场是：他们更愿意与华瑞共同投资建一个由他们控股的新输液工厂和大豆油工厂——自己的产品有这么好的市场，为什么要与阿斯特拉那些仍需要大量广告推广费用的产品放在一起摊薄利润呢？急于扩大市场开发投入的阿斯特拉公司对扩大输液生产的二期工程，当然没有兴趣。瑞典基金会的代表则说，他们只管出资，不管出主意。

6月18日召开的这次股东会，一触及二期工程、外汇平衡这两个老话题，果然很快陷入僵局。就在谁都觉得问题解决无望、这次会又不可能有什么结果的时候，王凤书陡然面向阿斯特拉代表提了个新的建议：“如果把阿斯特拉的产品分出去，另建一个工厂呢？”

这建议似乎十分突兀。王凤书又补充了一句：“我们先探讨探讨。”

静默片刻。阿斯特拉公司亚洲办事处主任斯蒂格·卡尔松第一个跳出来表示反对：“我们投资了这么多年，才等到今年华瑞第一次分红，阿斯特拉的产品正在打开市场，你们就要把我们赶出去了？！”

中方股东中间，也有人在心里嘀咕：“怎么能提什么分开呢？抽走了阿斯特拉的产品，华瑞等于坍了半边天。不可思议！”

然而，讨论竟然顺着这“不可思议”的建议一路进行下去了，抽丝剥茧般，所有问题都因为找到了一个头绪而得到破解。到中午12点休会，用餐休息两小时，之后继续开会，谈论的已是阿斯特拉从华瑞分出去的具体办法。王凤书、茅明安还请人拿来纸笔，边讨论边按照各方意见现场草拟起“分家协议”。讨论到天色渐暗时，“分家协议”已经有模有样，从总述到分节，形式内容完备，很像一份立即可以签署的正式文件。在酒店二楼，由华瑞公司出钱招待股东代表们的正式晚宴，大家都既疲倦又兴奋，有种大事已定的轻松。只有翻译严圻没在餐厅里露面。她正躲在房间里将中文文件译成英文。半年前她才第一次在董事会会议上做翻译，开会时忽而紧张忽而轻松的气氛，和代表们坦率底下暗藏玄机的语气，都让她有些摸不清深浅。现在这份满是长句子、遣辞用语十分拗口、牵扯着多方利益的文件，更让她紧张。手边既无文件也无合适辞典可作参考，她硬着头皮翻译完，已是东方既白。三个多小时后，股东会就继续举行，代表们拿着匆忙打印出来的中英文本协议再作讨论补充。

这份名为“关于华瑞制药有限公司长期发展的意向书”的分家协议，最终由中瑞双方7位股东代表在6月20日的董事会第十八次会议之后签字生效。三千多字的意向书，不仅涉及卡比法玛西亚、阿斯特拉与瑞典基金会的股权转让与分割，中方与阿斯特拉的未来合作，阿斯特拉无锡制药公司的建立形式和新厂建成前委托华瑞生产的方式，还包括了华瑞的二期工程，卡比法玛西亚公司大豆油技术转让和向华瑞公司注入新产品、帮助原材料国产化，中外方股份从50：50调整为49：51的决定以及遵循的四项原则……每一项都是重大变化，都需要有一系列繁复而细致的谈判和协议支持，很难一蹴而就。意向书几乎一揽子提供了解决迄今为止华瑞所有重大问题的出路和原则，也在一天之内，粗粗勾勒出了公司未来发展的蓝图框架。

由于有了股东会的重大进展，第十八次董事会只开了短短一天半，除了建议修改二期可行性报告、减少投资额之外，其他议题都顺利通过。沈维钧报告说，1992年，公司销售收入1.88亿元，累计实现利润4098万元；已还清瑞典买方信贷和中方股东贷款，贷款总数只余下3100万元。而今年前五个月，销售额已达1.2亿元。公司准备拿出1000万元为股东分红。对这第一笔分红，雨果·铁林建议，除了把瑞典基金会的收入换成美元汇入其账户外，其他的资金暂时借给经营资金仍十分困难的华瑞，按照中国银行一年期流动资金贷款利率计息。

“分家”是改写华瑞历史的大事，也是王凤书担任董事长6年所做的又一件大事。这一建议，到底是王凤书灵机一动偶然想到的主意，还是事先已向中方股东和国家医药局汇报并达成共识，或是与雨果·铁林商量、沟通的结果？阿斯特拉公司对这一建议事先是否已有所知，他们的“反对”和惊讶是否都是一种姿态？这样的疑问，已很难得到确证。十多年后，当事人说法不一。不过，有一点值得注意，这一次阿斯特拉公司开会的代表中，除了常见的几位董事外，还有公司执行副总裁U·卡尔贝格，在此前的会议和讨论中，阿斯特拉很少派出过这样的高层人员与会。或许，他们正是有备而来，“分家”若非出自他们的要求，也是正中下怀。这个制药业巨头在通过华瑞进入中国的十多年间，已看清市场走向，只待放开手脚大干一场了。分家协议一签字，它就启动了阿斯特拉（无锡）制药公司项目，一期投资额高达1亿美元。

事实上，两个外方股东的“分家”已是势在必行。八十年代末至九十年代初，欧美制药企业并购风潮乍起，作为制药强国的瑞典也概莫能外，制药企业不断归并业务，相互吞并的结果，是瑞典的化学制药业成了两位“巨人”——法玛西亚和阿斯特拉的天下。最初在制药“康索辛”旗帜下共同投资华瑞的五家制药公司所持有的股份，也已随着并购而逐渐归入这两家公司。两家都是名列世界制药业前二十位的大企业，各有专利产品和业务方向，都已将中国看成重要的新兴市场，如何还能甘心挤在同一口小锅里吃饭？当年到中国来试水的小兄弟已经长大，将华瑞分成两家独立企业，顶门立户，打出自己的名号，才是他们的真正需要。

“意向书”定下“分家”的原则，但真正要分清所有财产家当的归属，并不容易。何况，在阿斯特拉新厂建成之前，其产品生产还要委托华瑞公司来安排，同一个厂区，同一套公用设施，两家共用，究竟如何确定权益和费用？阿斯特拉要购买华瑞公司原有老厂房设备，如何作价和评估？林林总总无数细节问题，都要在以后漫长的谈判、艰难的讨价还价中逐渐解决。从1993年6月至1995年底，华瑞公司的股东和总经理部还要在错综复杂的谈判中再折腾整整两年半。

王凤书在1993年12月16日召开的第十九次董事会会议上递交辞呈，要求辞去华瑞公司董事长职务，理由是“我年事已高，家庭也有困难”，此举让外方董事们颇感突然。辞呈只有短短数百字，其中简要回顾了自己从1987年11月华瑞公司第九次董事会担任董事长以来六年的经历，欣慰于“华瑞公司终于战胜困难，得到了发展，取得了成功”，也祝愿公司“面临新的发展阶段，有一个美好光明的前景”。字里行间显然包含着复杂的情绪和感触。虽然他态度坚决，语气激愤，但人人看得出他的留恋不舍。六年间，雨果·铁林一直提醒他应该像朋友那样互称名字，他却一直坚持称呼“铁林先生”，俨然以此界定两人之间的对手和合作者关系。但在这份给所有“亲爱的董事”的辞呈末尾，他却第一次自己署了“凤书”二字。

雨果·铁林提议，要在华瑞的功勋簿里为“凤书”记上一笔，他还希望，让王凤书继续留任董事。这一建议没有得到中方董事们的回应。这位率领企业走出困境、在华瑞历史上留下浓墨重彩一页的个性鲜明的董事长就此离开，数年后罹患癌症去世。

即将上任的新董事长是金同珍，原国家医药局副局长，当年华瑞公司开业典礼的中方执剪人。有敏感者从这前后两任董事长的行政级别变化中解读出国家医药局对华瑞公司发展的认可和重视。事实上，请金同珍出任董事长，正是中方股东的建议和坚持。第十九次董事会上，金同珍初次亮相，只是董事会的列席代表，却已站出来，在中外方董事、华瑞总经理和原董事长王凤书之间充当了一次“调停者”——显然，这是一位与王凤书从个性到眼光、威信等都截然不同的新领头人。他位高资深又性格温和圆融，最擅长的是于激烈冲突之中协调各方利益，化矛盾于无形，找出适合华瑞发展的决策。居间调停的角色，在他担任华瑞董事长的未来9年间，甚至在去职之后，金同珍还将多次扮演。

“不是在谈判，就是在去谈判的路上”

 

“分家”协议里，最容易落实的是外方股东之间的股份转让。瑞典发展中国家工业合作基金会原本就是以扶持中小企业对外投资为目的的政府基金，一经内部协商，当即决定将其在华瑞制药的注册资本占16.7%的股份以5200万克朗的价格全部转让给阿斯特拉和法玛西亚。阿斯特拉和卡比法姆西亚之间的股份转让也无波折，1994年6月即告完成。12年前出面签约建立合资企业的瑞典制药“康索辛”，从此不复存在。

难的是阿斯特拉、法玛西亚与中方股东和华瑞公司之间的分析“家产”——从如何转移产品和权益，有哪些损失需要补偿，在阿斯特拉新工厂未建起之前，使用华瑞的厂房设备和服务的期限和租金，等等。从1993年9月开始，一轮又一轮的会谈在四方之间、尤其是在阿斯特拉和中方股东之间举行。作为中方主要谈判代表，中国医药工业公司副经理茅明安的日程里安排得满满当当的，光是股东会议就开了十几次。在谈判最紧张、会议最密集的1994年，他的生活简直有点像一句流行语形容的那样“不是在谈判，就是在去谈判的路上”。部分主要日程如下：

5月10日、11日，在北京举行股东会谈；

6月27日、28日，在北京召开第二十次董事会；

8月18日至20日，在深圳召开股东会；

9月27日，在上海召开董事会执委会会议；

9月28日、29日，在上海召开股东会；

11月4日、5日，中方股东与阿斯特拉公司在北京会谈；

11月18日，中方股东与法玛西亚公司在北京会谈；

11月28日，中方股东与法玛西亚公司在意大利米兰会谈；

11月29日，在意大利米兰召开第二十一次董事会

12月14日至17日，中方股东和华瑞代表与阿斯特拉在新加坡会谈；

……

一次次会谈中间，是中方开会、调研，找专家和有关部门咨询有关法律和政策规定，向上请示汇报，按照会谈内容起草、修改协议。阿斯特拉方面几乎每逢谈判都有专业人员参与，尤其是法律顾问，时时在场，每次讨论都要有无数假设条件下的法律语言论述：“如果发生这样的情况会怎么样，如果反过来看这个问题怎么样……”，像玩逻辑游戏。茅明安的身后，只有一支四五个人的小团队。合资企业中很少有华瑞这样复杂的股东构成，像这样的“分家”几无先例，无可参考，不论谈判内容是什么，从法律、贸易、财务到生产工艺、技术等等，他们都是事先咨询、收集情况加上自己琢磨、现场判断。1990年才从中国药科大学研究生毕业的张健，刚刚调到中国医药工业公司开发处两年，就与外贸公司金涛、牟明先等人一道参与到这样重要的谈判和协议起草工作中来，学着算经济账，做得吃力，心里战战兢兢，却也受益匪浅。

从北京谈到深圳、米兰，争议的关键在于：阿斯特拉要为他的背离合同、中途离开付出什么代价？中方又如何帮助阿斯特拉顺利完成生产转移、不至因分家而影响了市场销售？

中方股东和华瑞公司坚持要求阿斯特拉公司给予补偿。理由是，阿斯特拉的提前离开，是对1982年签订的合资合同的违反，而且提前终止了华瑞公司对已逐渐形成品牌的博利康尼、贝他乐克、喘速康、洛赛克等几个拳头产品的所有权，对公司的未来发展经营和股东利益造成了损害；此前，华瑞和中方股东已经为阿斯特拉这几个品种作了很多市场宣传，帮助他们完成了繁杂的官方批准、商标、名称和产品注册、临床试验、试销等手续，已经形成了相对独立的营销网络，有了相当可观的无形资产——“无形资产”这个概念，不久前对于茅明安他们都还是个新鲜词语，但现在却要把它化成一个具体数字，并有理有据地要求对方照此补偿了。

每一回合会谈都有小小的进展，上海的董事会执委会上，阿斯特拉认可了补偿原则，由中方起草合同；之后的股东会上，又商定先签订阿斯特拉租赁生产设施的原则协议，然后再写具体补充文件；11月初的北京会谈上，华瑞与在中方帮助下已迅速获得批准成立的阿斯特拉（无锡）制药公司之间的委托加工（生产服务）合同，在主要方面基本达成一致。1994年底的新加坡回合谈判中，茅明安、刘洪泉等人步步为营，为华瑞公司的片剂生产设备卖得了一个好价钱。虽然斯蒂格·卡尔松认为，华瑞公司的片剂生产设备已经过五六年的折旧，应该在价格上大大降低。但因为国际市场上这套设备行情已大大上涨，负责财务工作的副总经理刘洪泉不光准备了足够支持公司要价的数据资料，大脑更像是一台性能良好设备周密的高速计算器，总能根据卡尔松先生给出的条件，迅速计算出利害影响，作出回击。最终，双方按华瑞公司开出的价格成交，阿斯特拉公司以美金支付了相当于3420万元人民币的价格，这几乎与这套机器设备几年前进口时的原价持平。谈判结束时，长嘘一口气站起的斯蒂格·卡尔松走过正在收拾资料的刘洪泉身旁时，做出了一个夸张的痛苦表情和动作，半开玩笑地说：“刘，你知道吗？现在我最想做的事，就是掐死你！”

最艰难的补偿损失费用问题，僵持了整整一年。在新加坡，中外股东专门为此进行的谈判持续了整整三天，几乎天天谈到深更半夜，人人既兴奋又疲惫不堪。到了1995年3月，双方又一次在无锡的谈判桌前落座，依然相持不下。茅明安坚持中方此前提出的补偿数额，斯蒂格·卡尔松仍认为中方的开价高得离谱，“完全不可思议”：“阿斯特拉总经理部不可能同意支付这么高额的费用。根据我们的计算，最高只能支付一千五百万元！”一个下午，两个人互相紧盯着对方的眼睛阐述各自的理由，做着心理较量，听上去全都没有半分松动的余地。这一年里，参与过多次谈判的人们早已熟悉了两位主谈者这样的表情和场面，心下不免焦急。窗外天光渐暗，茅明安不紧不慢地收拾起桌上摊开的资料，说“别谈了”时，助手金涛甚至觉得，这一次谈判又要就此搁浅了。

实际的情形是，不论是急脾气的卡尔松还是平和的茅明安，这个下午都在头脑中做好了妥协的准备。事不宜迟，他们在这个难题上耽搁了太久、耗费大量精力，阿斯特拉方面急于开始新的事业，华瑞公司也渴望着轻装前行。下午的谈判结束前，董事长金同珍已和雨果·铁林商定，当晚两人单独碰面。两人的交谈中，铁林有意了解中方对补偿费用要求的价格底线，金同珍告诉他：“如果低于3300万元，可能谈不成。”这是他赴约前与李舜年、张洪亮、茅明安等人商量好的报价。雨果·铁林随即将这一信息传递给卡尔松，并与之商谈到深夜。

有了这些少有人知的铺垫，第二天上午的谈判一开场，卡尔松就痛快地表示，阿斯特拉同意中方股东的要求，付给中方股东相当于三千三百万元人民币的美元。1995年3月30日，根据新加坡回合以及此后的无锡回合谈判结果起草修正的阿斯特拉与法玛西亚公司之间的股份转让合同、华瑞与阿斯特拉（无锡）公司之间的委托加工合同和租赁转让资产原则合同、阿斯特拉公司对中方股东的补偿合同等四份文件，在上海华亭宾馆签字生效。同年11月27日，阿斯特拉（无锡）公司和华瑞的详细《全部租赁和转让资产合同》达成。法玛西亚以4300万克朗购买下阿斯特拉公司在华瑞的全部股份。新的阿斯特拉（无锡）公司从1996年1月1日起，接收原本委托给华瑞公司的生产业务、机器设备和雇员，以每平方米5000元的标准租赁3020平方米房屋，并以每年15%的投资回报率付给华瑞作为租金，从此，一间厂房里有了两家工厂，除了片剂车间之外，其他质检和实验设备、公用工程、仓库、后勤等，都是双方合用，按照岗位划分到两家的员工们同在一个食堂就餐，依然有说有笑，直到2001年4月，阿斯特拉在无锡新区建设的新厂真正投入使用。阿斯特拉已于1999年与英国老牌化学制剂公司捷列康合并，阿斯利康成为当时全球第四大跨国药企。其无锡新工厂生产能力为年产片剂15亿片、胶囊7000万粒、口服液250万瓶、气雾剂400万瓶、无菌产品600万瓶，是阿斯利康公司在亚洲的最大生产基地。此后几年中，阿斯利康在中国业务发展极其迅速，销售额已超过20亿元。

“分家”谈判尘埃落定，斯蒂格·卡尔松先生当即热情邀请茅明安到新加坡一游，盛情款待，俨如老友；他也试图说服刘洪泉到阿斯特拉工作，直言十分欣赏对方的才能和敬业。言笑宴间，大家都回忆起几年来在谈判桌前怒发冲冠针锋相对、虚虚实实讨价还价的情形，别有感触。

 

门外排队，门内管“小事”

 

“质量管理部员工陈某于1992年3月，私接上海某氨基酸厂‘199细胞培养基样品建立高效液相含量测定方法’的项目，利用本公司仪器进行部分试验后，即将本公司产品凡命（氨基酸制剂）及维他利匹特（维生素制剂）的内部资料拼成‘HPLC法测定199细胞培养基中氨基酸及维生素A、D2和E的含量’，出卖给该公司，获利5000元。陈的行为严重违背了华瑞公司员工守则第4条‘公司职工不得将公司内部信息、数据或其他资料向外或其他组织透露’的规定。

经研究决定作如下处理：1、通报批评；2、没收5000元非法所得；3、扣除三季度奖金；4、公司再次重申：任何个人不得将公司内部信息、资料、及有关原料的样品提供给公司以外的任何个人或组织。一经发现，将按偷盗公司物品从严处理；瑞典产品工艺资料属公司的重要财富，凡未经总经理同意向外单位提供者，一律作除名处理。”

一纸“处理通报”张贴在餐厅外的告示栏里，按照规定分批就餐的各部门员工经过时人人都会驻足来读。平时，这块告示栏里多半贴的是停电、停水、接待访问等通知，还有总经理出差期间授权声明、公司销售业绩通报等等。但在1993年春夏开始，各种处理、惩罚、提醒和批评的通告明显多了起来：

一位技术服务部职工违反规定在岗位上吸烟，又恰巧在瑞典卡比法姆西亚公司的GMP检查官来厂里检查工作时被抓了“现行”，因为影响极坏，被通报批评、扣除当季度奖金和罚款30元；

仓储部的一名员工因为身体不适躺在标签库操作台上睡了一觉，换来的是一次严重警告、扣除当季度奖金和公开检讨的处分；处理意见还强调：如果今后再有违反公司规定的行为，将立即解除其合同；

一批员工被抽查到未佩戴员工证上岗，大名也上了告示栏，其中包括一些部门的中层干部，甚至是廉复这样的老资格；

还有几名员工则因为“在早餐时，将雪白的包子视而不食，任意丢弃”又不肯主动报告而被罚款，通报的理由是：“这种行为不但是对物质财富的浪费，而且是对餐厅工作人员劳动的极不尊重，更是对公司形象的极大损害”；

……

这一年里领受处罚的员工人数，创下了公司开业以来的纪录。

“通报”旁边，行政部还贴出了一张张规定和通知，不少规定并非新设，只是“重申”；其中多数看上去也并不是什么大事，只是关乎个人举止行为的细节。比如，按GMP规范要求，厂区内人、物要分流，于是就有规定：“货运机动车辆和外单位来公司的货车一律由西大门通行。接送员工的大客车、小车和员工自用摩托车及超大型货运车辆则由东大门通行。货运车进出时必须按公司规定办理手续，自行车、摩托车进出大门必须下车推行”。比如，整个厂区禁烟，公司里的烟民只能在11：30到12：45之间到厂门外过把瘾。比如，除客人来访外，员工上、下班一律不准从行政大楼正门进出，在楼内上班的员工走边门，不在楼内的工作人员从主厂房大门进出。

家有家法，厂有厂规。几乎每家企业都有众多规定，至于其中多少得到了落实和遵守，却需要划个问号。有令而不行，甚至比无法可依更为危险，因为它意味着对规则的轻忽和蔑视。而一旦规则无法完全约束人的行为，产品质量、企业经营活动等等，就都有了失误和失败的风险。

经过三年大发展，华瑞的员工人数几乎翻了一番。英脱利匹特脂肪乳卖得疯，经销商抢着要货，甚至把卡车停到厂门口来排着队，等候一批批脂肪乳下线和质量检验合格，不必入库，立刻就能装车启运。车间每天三班生产，公用工程设备满负荷运行，质量检验人员也连轴转，人人叫累。生产线上，他们已习惯成自然，严格遵守着GMP规范，一板一眼地操作，但出了车间却不免要懈怠。自行车、摩托车进出门，按规定要下车推行，总有人偷懒，放慢点速度骑过去，不久就变成人人忘记下车，飞速冲过去；厂区里禁烟，上班时间又不许走到厂外，就有员工自作聪明地找个背静去处或者躲到门卫接待室里偷偷吸两口，反正不在卫生级区里，又不会影响药品质量；车间—食堂—行政楼的建筑是连成一体的，员工们吃罢了午餐，三三两两说说笑笑，就穿过行政楼前厅和正门逛出去，自己的工厂里似乎应该有这样的自由和放松。

总经理沈维钧显然并不这么看。他上任的头半年，董事长王凤书与他共用一间办公室，不光是工作交接，还希望能够“传、帮、带”，流行的说法是“扶上马送一程”。这两人的个性和关系，最初看来很有点“萧规曹随”的意思。王凤书胆大心细，健壮乐观，能在关键时刻挺身承担责任，也爱将一切置于自己的掌握之下。沈维钧就任时，华瑞已走上正轨，生产业绩蒸蒸日上，市场营销工作有潘裕曙一手独当，各个部门也都有一批积累了数年经验的骨干力量，不再需要“太湖没有盖子”式决一死战的场面和宣言。

摘下已戴了三年多的无锡市医药局局长“乌纱帽”，来当一家合资企业的总经理，这一选择固然有“服从组织安排”的习惯因素，却也足以证明沈维钧对管理企业的兴趣。他在四川长征制药厂干了二十多年、从工人做到厂长，虽然政府机关领导工作也能应对良好，却对药厂有着难舍的眷恋，尤其是走进了华瑞这样设备先进、起点高、环境和管理都远胜于国内多数企业的一家药厂时，总有些心动技痒。做官员要求的才能主要是上行下达、平衡关系；经营企业却更需要当机立断，有独到的见地和准确判断。企业经营者“提拔”进机关，常常会有些空落落、无事忙的不踏实感，仿佛一腔才智与精力用错了地方，再努力也难有真金白银、显而易见的“产出”。

选择从遵章守纪、约束和塑造职工的日常行为这样的琐碎“小节”入手，来改造企业，确立自己的管理权威，很能见出沈维钧的个性：他或许不是大刀阔斧、气魄十足的开拓者，在“大三线”生活留下的心肌炎和糖尿病也决定了他当不了“拼命三郎”，但此人却是将股东方变动频频而动荡起伏的华瑞平稳带入“小康”时代的合适人选。

规则严明、处置却宽容，是瑞典公司文化的一部分。这个人口极为稀少的国家，有着对于人权、人性发自内心的宽容、尊重和照顾。像质量管理部员工“借”用公司文件资料揽私活这样的事，在中方管理者们看来，按照公司管理条例和技术保密要求，完全应该开除了事。这几年来，社会上利用个人掌握的技术机密打工的星期六工程师正盛行，拿公家设备偷干私活的也大有人在。全国五六千家药厂中确有一些小企业挖空心思想通过给个人好处拿到有关药品生产工艺和技术资料文件，这对申请注册、仿制生产大有“帮助”。沈维钧觉得公司应该从严处理，以警效尤。但几次开会商量处理意见时，副总经理伯尔·托斯坦松就是不同意开除他手下的员工，坚持要给他机会，反复说明公司规定的意义，好好教育。久争不下，拖了整整一年之后，对这名员工的处分通报才公布出来：依然只是罚款和通报批评，然后重申“下不为例”——今后再有人出现类似问题则除名。

真正被开除的员工少之又少。质量部的一名中间控制员1990年就因为偷窃博利康尼气雾剂而受到行政警告和扣处季度奖、年终奖等处分，车间里不止一次反映其有窃取生产线上各种物品的行为，质量保证部和车间都要求严肃处理，但汇报到外方经理那里，从上一任的阿克塞尔松到这一任的托斯坦松先生，做出的决定都是：好好教育，让他真正认识到这样做的危害。

“我们已经教育了好几次了。这是品性问题，恐怕旧习难改。”质量保证部经理邓海根强调说。

回答是：“那就再多教育一次。”

“你不能随便开除一个人。这对他今后人生会有很大影响。他丢了工作，家里怎么办？他的妻子、孩子不就没饭吃了吗？再给他一个机会吧。”托斯坦松这样解释。

看见工人在车间里把消毒过的工作布鞋当拖鞋来穿，趿在脚上走路，显得既懒散、拖沓又邋遢，沈维钧也很恼火。利用卡比法玛西亚总裁霍凯·奥斯托姆、执行副总裁拉兹·英格尔马克和阿斯特拉副总裁卡尔伯格、富纳等人相继来公司视察、访问的时机，他在食堂餐厅外的告示栏里贴出了更为细致的行为规定，既包括“办公人员必须佩戴员工证，生产部门员工上班必须穿干净的白大褂”，各部门要“严格按公司规定时间就餐”，也包括“严禁践踏草坪和随意放置丢弃物，保持公司大门口和门卫室的清洁卫生，禁止在门卫室吸烟”，甚至提醒“保安人员要特别注意个人的仪表整洁”。在“注意着装规范”一条规定里面，还有特别具体的描述：“不要趿着鞋跟走路”。

这最后的一条，托斯坦松也不同意。他辩解说，在瑞典，工人们上班是可以穿拖鞋的，只要保证鞋子干净，工人们尽可以怎么舒服怎么穿啊。到了阿斯特拉和卡比公司在瑞典的工厂，沈维钧等人也确实惊奇地发现，不在卫生级区里的工人，有的上班时耳朵上套着耳机，边干活边听音乐，嘴里还嚼着口香糖，一副自得其乐的模样。但他觉得，这样的宽松、舒服，并不适合中国国情，公司需要的，仍是严格管理和建立规范。

一连串的整治，加上教育、培训，颇有成效。卡比法玛西亚总裁霍凯·奥斯托姆走进这座干净、整洁、静谧的工厂时，对于生产环境和人员素质都大表满意，当场对陪同的雨果·铁林表示感谢：“如果不是你当年坚持不肯结束这个项目，谁能想到，我们竟然能够在中国建起这样一座比起瑞典来毫不逊色的好工厂来呢！”他很快决定，打消与中国医药工业公司等单位合作建纯化大豆油项目的念头，不再另起炉灶，将新的输液工厂和大豆油项目一起放入华瑞的二期工程。几年以后，这间从设备到管理理念都保持着先进水准、人员训练有素的工厂，还将在华瑞的股东变动中赢得更多青睐，甚至影响到它的命运走向。

好日子滋生幸福感——工资三年大变样

 

沈维钧主持下的华瑞，做的另一件大事，是为员工谋划福利。

九十年代中期，制药行业的国企忙着进行所谓资产重组和结构调整，借着兼并、联合、集团化来壮大规模和声势，一时新闻不断，但是否真正获得了活力和产品结构优势，还很难说。引人注目的倒是“三资”企业正在成为一支不容忽视的力量，所占市场份额迅速扩大，尤其是在经济发展较快的沿海地区和大中城市中。世界前25强跨国制药公司中，已有20家把触角伸进中国，建起合资药厂。药品市场的激烈竞争年代拉开帷幕。

但华瑞暂时仍然感觉不到竞争带来的眩晕和血腥气息。在临床营养领域里，它占据了全国80%以上的脂肪乳市场，氨基酸和维生素产品方面虽有对手，却没有人能够像它一样提供整个肠外营养的配套产品系列。从1993年起，连续几年，公司销售额和利税额都列无锡市外商投资企业榜首，人均创利指标列无锡市第一、二位，被评为“江苏省外商投资企业五十佳”。公司处在漫长的艰苦创业期后第一个大丰收季节，人人忙着清点收益，享受成功喜悦，绷紧的神经多少都有些松弛。回过头去看，他们会发现，这样惟我独尊、供不应求的好日子，只有三四年，但在当时，却像是已一劳永逸地踏上了一条通往幸福的康庄大道。稳定的外部环境，加上连续几年成倍增长的经济效益和丰厚利润，让沈维钧有余力专注于提高收入、完善内部的利益分配机制上。

此前，公司在工资制度上一直采用国企的传统模式。员工收入主要是档案工资和奖金，前者由按干部或工人工作年限套用的固定级别工资，加上国家补贴、岗位津贴组成，后者数量也不多。1990年，公司职工的平均工资为237元，在无锡市本地企业中仍属中上水平，但在医药合资企业却已偏低。

1993年5月起，沈维钧连续向股东方中国医药工业公司和无锡市医药管理局打报告，请求调整职工工资结构，争取到了60%职工标准工资普涨的政策；同时，大大提高全体员工的岗位津贴，拉大差距：总经理每月1000元，副总经理800元，部门经理则为600元。输液生产线上三班倒的职工中夜班补贴也骤然提高。职工的工资袋里还多了一块叫作“华龄工资”的收入，以鼓励对企业忠诚：只要连续在公司工作，就可以在月基本工资中增加每年5元的“华瑞工龄工资”，逐年积累，对于那些在80年代进厂的一线员工，已是一笔可观数目。不仅如此，到了九月份，随着公司销售收入突破2.5亿元人民币，沈维钧还宣布，年终给员工增发两个月工资。如果加上五·一、十·一、春节时发放的节日礼金，这一年，公司多数员工的收入比起上年整整翻了一倍。

这一年的厂庆，本来只是内部的小庆，却也办得相当热闹。公司六百名员工，分乘四辆崭新的“福来西宝”班车和两辆外借客车，下午四点半从厂门口出发，浩浩荡荡地开进了以往只用来招待外方贵宾的湖滨饭店。公司包下了整座餐厅。除了驾驶员，人人开怀畅饮，尽情享用丰盛的晚餐，再加上各部门的节目表演和游戏活动，一直持续到晚上九时半。每个人都拿到了一份300元厂庆“红包”，在华瑞工作满五周年和十周年的员工还有一份更让人眼热的贵重纪念品：刻有公司SSPC标记的足金吊坠——这一奖励从此以后便被保留下来，直到今天。与其它先进、优秀之类奖励不同，“华龄奖”给了所有员工轮流上台亮相、从董事长和总经理手中接受奖品的机会。再平淡无奇的人，也能够凭着自己对于公司工作的忠诚和坚持获得奖励。

如果说前一年举办的开业五周年大庆更多是面向外界、以宣传公司为目的的话，今年的厂庆却只是用来表达对员工多年辛勤努力的重视、感谢和慰问的。它向所有员工宣告，公司的好日子到了。

九十年代前期，中国的物价指数几乎与高速发展的经济同步飞涨，涨价带来的影响和心理感受，远远超过了多数国有企业和机关事业单位上调工资的普遍速度。1994年1月，华瑞行政部把实行了几年的员工餐费标准从早餐每份1元调到1.5元，中餐2.8元调到3.5元，晚餐从3元调到3.7元；仅仅半年之后，就不得不再次上调，中、晚餐标准都提高到5元。城市居民们每天生活必须的肉、蛋、菜价格和煤、电、水收费标准不断调整，老百姓们时不时地跑到商店里跟风抢购那些被认为可以保值的耐用消费品，比如24K金饰品，为了买到平价鸡蛋甚至不惜排队一两个小时。人人活得既窘迫又惶恐不安。在这种大环境之下，华瑞的收入上涨，在无锡地区就变得愈发显眼。得到实惠的华瑞员工笑逐颜开，体会到公司效益与个人生活之间的紧密联系，抱怨公司要求高、加班生产忙碌辛苦的声音低了，连增加生产批次后降低了的产品合格率也跟着回升。

但在总经理沈维钧看来，公司需要的不仅仅是为职工加工资，而是离开原有的国有企业结构工资套路，采用彻底的岗位工资和年薪制度。只有这样，才能留住那些重要岗位上的关键性专业人才。

笑逐颜开的只是生产系统的员工。营销部门的反映是，在同行业中，华瑞的收入已失去了竞争力。1994年冬天，公司在徐州地区招聘医药代表，竟然没有合格的人员来报名——所谓合格人员，指的是医生或医药专业毕业生们。沈维钧记起了80年代在美国接受企业管理培训时，一位教授讲过的判断自己公司薪酬是否合理的直观办法：“如果你招聘一个人，有十个人来报名，意味着你的工资水平比较合理；如果有二三十个报名者，说明工资偏高；只有一二个人来找，则工资水平过低。”这位教授还说，一个公司的工资水平一定要与市场接轨，它不仅能吸引到你想要的人才，还体现着你在行业内的地位，你的产品竞争和企业价值优势。

连续几次的董事会，沈维钧就带着这样的市场反应，要求董事会批准他的调整薪酬方案。同时带去的，还有公司新任薪资主管欧阳莉岩参加当年度的医药合资企业联络员会议时带回的各企业员工工资收入信息情况。在这份材料上，1994年，天津史克公司人均工资收入上涨了33%，人均月收入1200元，管理层收入则为2200元至3300元；上海施贵宝公司人均月收入1500元，经理级收入为2800元至3500元；天津大冢这一年的工资涨幅高达42.5%，工人月收入为780元。

至于医药代表的薪酬水平更是水涨船高。来自美国、欧洲的跨国制药企业在经历过1989年的迟疑退缩之后，都已幡然醒悟，正大举涌进中国市场。中国以有经验的医生为主体的高素质医药代表队伍，一时令他们欣喜若狂，为吸引营销人才加盟，各家企业开出的收入水平不断攀高。工资底薪较高的美国公司已在三千元上下，而按大冢、华瑞这类国家医药局麾下的“老牌”合资企业所实行的工资体系和标准，医药代表的平均收入只有一千多元。

“我们的部门经理跟一般员工收入只相差130元。工资体系再不改革就招不到医药代表，也留不住人才。”在中国医药工业公司，沈维钧这样强调。

“已经拿一两千块了。我们工作这么多年，当个处长、司长才拿多少啊！”工业公司里有人这样咕哝。

但董事长金同珍十分通达地表示了支持。虽然他这个局级官员月收入也不过千把元，做华瑞的董事仅有少量津贴而不支薪水。然而居高视远，他给自己定下的立场是，只要在情理之中、在力所能及的范围内，就尽可能支持总经理的工作。以后几年里，这位襟怀开阔的董事长还悄悄推动着政府部门，逐渐改变80年代遗留下来的套用国有企业制度管理几家老牌合资企业的作法，比如，企业里任何一点风吹草动，哪怕只做几十万元的设备改造项目，都要层层上报、审批，不仅繁琐误事还会节外生枝。他也力主减少、直至取消合资企业中方管理层的“名义工资”比例，以便按市场规律更好地留住人才。这样的改革，在90年代中依然残存着平均主义意识、“红眼病”病毒时时发作的环境下，很容易引起非议。不过，金同珍自1982年起多年担任国家医药局副局长，在政府部门和医药行业内都积累了自己的威信和影响力，更能准确理解和把握国家政策，加上为人做事公正稳妥，让这些调整和改革显得水到渠成，顺顺当当。

    1995年3月，华瑞开始实施经董事会批准的岗位工资制，让公司人均年收入从1.52万元一下子提高到了2.38万元。一年多以前每个月只有五六百元工资的员工，现在月工资过千，加上奖金，有1500元左右。更重要的是，各个级别、岗位之间的收入差距被大大拉开，工段长以上的管理者和业务骨干等受倾斜的对象，工资增幅几乎是普通工人的五到十倍。80年代中后期进入华瑞的那批年轻大学生，不少人已当上了部门经理、副经理，第一次领到按此级别确定的岗位工资时都不免暗中惊喜，因为上面的数字从1000元出头眨眼间变成了3000元。

沈维钧设想，利用三年时间，逐渐完成工资改革，向与国际接轨、与市场挂钩的年薪制转变，让职工收入居于合资企业的平均水平之上。不过，工资差距拉大，收入分层明显，对于多少仍视华瑞为“部属单位”、习惯了其乐融融吃“大锅饭”的普通员工们，无疑是一次观念挑战。虽然公司早有保密规定，员工间不能互相打听他人的工资、奖金数字，但没有不透风的墙，工资改革方案还在讨论阶段，已是争议激烈，待到出台，不时有员工提意见，认为不够公平，尤其是早几年退休的专业技术人员和管理人员，经历过最艰苦的日子，现在拿着微薄的退休金，虽然也随着公司发展而得到了一点补贴，但和在职的年轻人相比，落差极大，难免要不服不忿，心理失衡。压力之下，公司工会还代表职工出面，写信到国家医药局和无锡市政府去狠狠告了总经理部一状。

在下一年的调整方案里，为了能够继续保证重点岗位的加薪幅度，同时又能对上一年度的激进方案作些安抚和修正，沈维钧又去做中方股东的工作，在金同珍、雨果·铁林支持下，将公司预算中的工资总额增加了25%。虽然营销系统的工资，尤其是一线医药代表的工资，在改革之后仍然不算高。但在马山厂内，生产、管理部门员工环顾周遭，横向比较时，蓦地发现自己的收入和工作、生活环境早已高过多数亲戚、朋友、同学们一大截。况且，公司环境清幽，上下班已有新的空调班车，中午能有免费供应的午餐，加班有限度也有额外的工资，不用担心下岗失业或者拿不到工资，也不必面对太多竞争的压力。有了足够的经费支持，公司里恢复了创业时创办的一份厂报《开拓者》，工会组织起了足球队，定期训练，此外还有围棋、钓鱼、摄影、唱歌等等活动和比赛。喜欢学习的，尽可以找机会读书、做培训，公司里还组织了英语口语班……只要你愿意，就可以将业余生活过得很丰富。

知足、安心的笑容，越来越多挂在许多华瑞人的脸上。虽然，因为产品销售情况大好而设备有限，他们有好几年都很难真正享受到国家从1994年起实行的每周44小时工作制，多数的周六或周日，包括五一、十一和春节等国定假日，加班成了工人们的生活常态。光是1996年，输液车间自经理陈岳云至操作工们，人均加班400小时，人均加班创造的产值就达40万元。不过，有了远远高于周围人群、可以生活得更体面更享受的收入，也明白厂门口排队等着发货的卡车们与自己生活之间的关联，在这个几乎人人惶惶不安、表情紧张的时代里，他们感觉到的更多还是幸福。

 

好日子滋生幸福感——分房

 

“分房”，是这几年里的另一个关键词。在任何一家企业或机关，在过去至今几十年里，这都是牵动着所有人神经的一个敏感话题。

“又要分房子了！”在食堂餐桌上，从1992年年底开始，就有人压低声音，兴奋地谈论着这件大事。

消息确切。从王凤书上任起已向董事会申请经费，为职工建房，却一直被瑞典方面的董事们否决。在他们看来，个人住房完全是私人财产和私人事务，哪有由公司建造再白送给工人的道理？华瑞成立之初的第一批家舍，也完全由中方股东出资解决。七八年过去了，公司员工已数倍于当初，解决住房的压力越来越大。而外方股东却始终不愿意破例。

久议不决之下，向来点子多多的总会计师刘洪泉出了个“馊主意”：让外方董事们看看公司职工住房的真实情况。说它是“馊主意”，因为中国人一向信奉“内外有别”、“家丑不可外扬”，让老外们看到中国人落后艰难、毫不体面的生活，首先刺痛的是我们莫名而强烈的民族自尊心。这次趁着雨果·铁林等人来无锡时安排的走访，正赶上了一个雨天，老外们看了中国城镇生活中最真实、最窘迫的一面：拥挤的老城小巷，破败而阴暗的旧房，外面大雨如注时，因为地势低雨水倒灌，屋里也积着水，一家人边向外舀水边一脸难为情地接待不速之客。这场景，对于富裕的瑞典人实在是反差太大的刺激。这样跑了三户人家，几乎家家如此。刘洪泉解释说，凭着微薄的收入，职工们不可能自己买得起房子，所有中国企业都必须帮助他们解决住房问题，否则，大家怎么能安心工作？

雨果·铁林被说服了。公司在河埒口地区新征了住宅用地，在与原来溪北新村的三幢家舍一路之隔的地方，建造了两幢六层楼房，设计了70套住房，最好的是听说过没见过的“楼中楼”。最小的二室一厅，也有近90平方米一套。房子尚未建好，分配更谈不上，但谈论太久的人们早早顺口把它命名为“新溪北”，十年前建造的那一批也就随之而成了“老溪北”。

分房过程像每个单位一样艰难曲折，申请、打分、比较、排名，伴随着吵闹、眼泪、告状乃至不愉快的处罚、强制。1993年底成立住房分配与改革领导小组，1994年8月才张榜公布了分（扩）房屋名单，到分配工作基本结束，已是1996年春天。

这是华瑞一次最大规模的住房分配，也将是最后一次。新溪北的新房，加上老溪北、马山乐山新村等处空出的二三十套旧房，层层相套，总共变出99套房源，让157户员工或新分或扩大，都搬了一次家。沈维钧在宣布分房方案时就明确表示，分房的重点对象与工资调整时一样，是为了留住公司发展所必需的骨干人才，“包括工段长以上的管理人员、关键岗位上的技术业务骨干、在公司已连续工作八年以上的员工”。分得住房者要签定继续服务协议：保证在公司的总工龄达到15年。若在规定期限内离开公司，就要交还住房或承担部分建房费用，最高为50%。

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99司的严圻也分到了一套新房。频繁参与股东方和公司高层之间的会在这样的倾斜政策下，几乎所有在职的中层管理人员都迁居新房，新溪北的两幢楼被工人们戏称为华瑞的“干部楼”。他们中有不少是大学毕业后分配进华瑞的年轻人，比如马涛，1991年从中国药科大学研究生毕业，进公司不过三年，已凭着出色的科研才干当上了产品开发部副经理。这回，一同进入公司、结婚不过两年的马涛和慕海鹰分到了溪北新村97号六楼的两室一厅。

时任销售部副经理的武宝林分得了97号1栋底楼的一套三室一厅，100平方出头的面积，在除了少量面向外籍人士的侨汇房外还少有商品房的时代里，能从单位里分配到这样的房子，实在是十分出挑。装修的时候，武宝林很动了一番脑筋，引动得同事们纷纷来参观取经。事实上，能分到新溪北这样的好房子，谁能不满心自豪？加上经济上宽裕，员工们装修时都很下工夫，用心营造着家的感觉。以至于几年以后环境品质更好的商品房比比皆是时，很多人仍舍不得离开这里。

 

好日子继续——先人一步的货币化分房改革

 

沉浸在住进新房的兴奋中，人们或许没有留意到，这次分房一开始，公司成立的机构不再是“分房小组”，而是“住房改革领导小组”以及“房改办”。1994年，住房商品化、社会化和货币化分房的说法刚在一些有关职工福利改革的讨论中出现不久，究竟应该如何实行，谁都心里没底。大多数国有企业或机关单位都在观望，有条件的则忙着抓紧时间多造多分几批福利房。最积极的要数外资企业。他们原本并无为职工建房分房的传统，坚持认定个人住房完全是私人财产和私人事务，不该由公司包办。华瑞的瑞典股东同意公司出资买房，不过是禀承着一贯的“以人为本”理念，勉强入乡随俗罢了。现在沈维钧拿着中国政府的红头文件——国家医药局和无锡市关于住房制度改革的实施意见和试行方案，在海南三亚召开的董事会二十三次会议上，与董事们商量要照章执行，让公司原本租给住户的公房按成本价买给现有住户，变成个人产权，他们自然同意，同时却也表示疑问不解：“能够分到公司房子的人本来已经得到了好处，现在又能享受补助，用低廉的价格得到房产。这对那些没有分到住房的人多么不公平，他们与另一部分人得到的利益差距太大了！”

这样的见解，可谓直指中国多年福利制度改革中存在的弊端：每一次改革都被少数人当成了获取更多利益的良机，而不是让所有成员平等得益。一番话让沈维钧茅塞顿开，回到无锡，他就带着工会主席方子文、行政部经理丁亚铭等人四处调研其他合资企业的住房政策和房贴水平。最终的结论是，设立职工住房专项基金，所有员工都可以按其能够享受的额度，在租房、建房、买房和维修房屋时使用。按照国家新出台的规定，企业提出的住房基金应为员工工资总额的27%，扣除住房公积金因素，实际上相当于工资总额的25%左右。在此基础上，华瑞又从董事会批准的职工奖励和福利基金以及中方提留资金中提取出职工工资总额的13%。这样，每位员工最后得到的住房补贴基金占了工资总额的40%，比上海施贵宝和西安杨森等企业同期做出的住房补贴方案更高。

根据无锡市房管局专业人士对住房的调查和估价，华瑞所有公房的市场价格约在四、五万元至20万元之间，按照这一住房补贴方案，许多自开业以来已加入公司、工龄在七八年以上的职工都可以依靠历年积累的补贴款来抵冲掉全部房款，不费任何代价地“买下”已经居住的房屋产权，即使需要自己掏钱也并不太多。那些没分到房子的职工，可能拿着这笔补贴去买自己中意的房子。最直接的获益者，是公司在各地的销售人员。1996年底，房改方案刚公布，销售部一批就有25人申请买房。

作为当年无锡市最早出台和实行的货币化分房案例，华瑞的房改引来了众多关注的目光。公司的房改方案是上报到江苏省体制改革委员会讨论并获得批准的，消息一出，媒体纷纷报道，十多家报纸详细介绍、转载了他们的房改政策。在记者们笔下，拿到了一笔丰厚的住房补贴、有了属于自己的一间屋的员工们，从部门经理到一线操作工，说起自己的生活，个个脸上都洋溢着幸福微笑。

当然，这样的货币化分房办法，对于多数正处在效益下滑途中、历史包袱沉重的国有企业来说，并无多少学习、模仿的可能。

当头棒喝：千万分之一的风险，百分之百的报废

 

太湖水再一次作怪，还是在一、二月份的枯水期里。

除了有低温要求的氨基酸等产品外，大多数输液产品的生产都有高温灭菌的工序。在华瑞，英脱利匹特脂肪乳在密封灌装、加盖之后，便整批被送入均匀旋转着的灭菌釜，在摄氏125度高温、600帕高压中灭菌消毒。离开灭菌釜之后的药瓶再经过一段装有喷淋装置的长长通道进行冷却和吹干处理，最后进入贴签、包装工段。经历过1988年以来太湖水质变差的影响之后，公司生产产品使用的灭菌纯水系统已与外来水源之间隔断，以保证不致因水质起伏而导致产品质量风险。而喷淋药瓶用的冷却水仍然是来自自来水厂的太湖水，经过简单过滤处理，加入氯气消毒。按照华瑞内控标准，消毒后的冷却水中每100毫升中微生物含量不超过10个，这个标准比起中国饮用水的每100毫升中可有微生物10000个规定来，高出1千倍。

事情偏巧就出在冷却工序里。1996年2月的一天，负责监控自来水水质的污水站职工报告说，他们刚刚发现，因为太湖水中氨氮有机物成份含量过高，竟然超过每升水中2毫克标准整整两百倍！原本可以连续使用多年的氯水指标监控设备不知何时起已不能正常工作，没有及时发出警报并断开供水管道，这些天来使用的冷却水中大肠杆菌含量可能超标。

这则异常报告当即被层层汇报，整个生产管理和质量控制体系都被惊动。质量保证部的取样化验结果，也证实了污水站的反映。用这样的水来冲淋药瓶，不合乎欧共体GMP文件中“灭菌后药品的冷却用水应是无菌的”规定。不过，对已用这种水冷却过的几批产品作细菌培养检验发现，并非所有产品的包装盖上都有细菌存在，而少数残留有细菌的，其数目也在每平方厘米3个以下。

中国的92版GMP以及各种药品质量指标中，对于输液产品使用什么样的冷却水均未加规定。多数国内厂家都不做这类检验，直接用普通自来水来冷却产品的也不在少数。按照中国标准，这些脂肪乳剂完全合格。毕竟，冷却水冲洗的是已经封好橡胶塞、压上铝盖的瓶体外壁，不接触药液本身，惟一的风险是：万一有的铝盖与胶塞之间没有压紧，细菌恰在冷却过程中随着橡胶的收缩嵌入缝隙，而在使用药液时这细菌又被插入的针头带进药瓶里，并且随着输液管滴进了病人的身体……这样一次次巧合发生的可能性，甚至不是“万一”，而应该是百万、千万分之一。只是，从理论上说，这风险又确实是存在的。

公司一直十分注重的完整的批生产文件这时便起了作用。质量检验人员、车间和仓储、技术服务等部门协同检查了生产记录，很快发现，到目前为止，受冷却水影响的“嫌疑”产品总计已多达65个批次，因为质量检验等周期，这些产品多数已入库，还没有发货。

如何处置这些风险率极低的“嫌疑”产品，成了考验公司管理者的难题。

“这些脂肪乳毕竟是卖到我们中国市场的，又不是出口欧洲。咱们是不是就按照中国的国家标准出厂呢？”公司星期五召开的总经理部例会上，眉头紧皱的沈维钧犹犹豫豫地表达着自己的意见。

几乎所有中方管理人员都在心里赞同这样做。财务部已计算出，受影响的脂肪乳产品，仅生产成本就有387万元，如果按照市场价格计算，加上停工检验、重做验证、人工销毁等其他费用损失，恐怕就高达八九百万元。况且，他们对自己的产品极有信心，对于国内制药企业的生产环境也多有了解，都觉得冤枉：即使是在正常生产条件下，有多少企业能够达到华瑞这样的质量标准呢？如果说风险，很多企业的产品风险不知道要比公司这一点偏差要高出多少倍！氯水残留的细菌只是刚刚超标，发生意外的机率微乎其微，小到实际上完全可以等同于“没有问题”。再说，公司销售正旺，本来就受生产能力限制已跟不上医院需求了，再有这么大量的产品报废，拿什么来提供给经销商，生意上的损失谁来负责？

但副总经理伯尔·托斯坦松坚决不同意放行：“英脱利匹特产品是按卡比法姆西亚公司的工艺和许可证生产的，必须符合西方的质量管理规范才能出厂。”

“几十万瓶产品里，只要有一瓶有问题，对用到它的那个病人就是百分之一百的机率。”托斯坦松强调道。这样的说法，从华瑞成立第一天的培训中就一遍遍强调，人人耳熟能详。

“美国曾经发生过一个病例。六十年代以前，他们的输液产品就是用普通的自来水冷却的。要知道，美国的自来水可以直接饮用，没有污染，大肠杆菌等细菌数量也有控制。但即使如此，也不是完全没事。碰巧了，某药厂的产品在冷却过程中就有那么一个细菌被易拉铝盖吸了进去，药品进了医院，接受输液的那个病人当场死去。仔细检查药品，没发现任何问题。真正的凶手正是冷却水里细菌。从那以后，药品生产的冷却才开始使用消毒氯水。”

“你能保证每一瓶产品都合格吗？”

言之凿凿的真实案例，和咄咄逼人的追问，让人哑口无言。这么多年接受GMP培训，大家都明白，制药企业设立的这么多操作规程、死板苛刻的环境要求，要防范的就是“万一”的风险。

“既然我们确定了这样的内控标准，还是坚决执行吧！”

最终，在2月29日海南三亚召开的会议上，沈维钧还是决定将所有受影响产品报废、公司生产线暂时停工做验证、所有产品停止出厂的报告递交给了董事会。为减少对市场的影响，他请求法玛西亚公司紧急支援部分脂肪乳，来满足已超出预算数字的大量订货需求。一时间，公司上下各部门一齐动员，向国家医药局和外经贸部说明情况，由北京办事处主任茆有荣和赶到北京的市场营销人员一起紧急办理进口成品许可证；物料管理部门和法玛西亚方面热线传真联络传递进口单据，报关人员与上海海关联系保证第一时间接货；配运中心还是第一次面对这种大批量成品集中到货的局面，如何调动车辆、协调接货，都有些神经紧张。三月下旬，在连绵的春雨里，10万瓶脂肪乳从瑞典空运到上海虹桥机场，又由公司的五辆货车以最快速度运回公司。仓储部门20多位员工们连夜卸货，分批号，检破损，堆放到货位，从晚上八点干到凌晨两点。紧急进口的产品，成本和空运运费远远高出自产，出厂价不能变，损失全由公司承担。质量保证部原来每天只需做一次水质分析，现在为了及时监控水中氨氮指标，改成了一天分析十几次，而且24小时监控，早、中、夜三班都要有人监守，人手紧缺，有人只能中班连夜班工作，生产线上的工人们在开足马力三班运转加快生产之余，还要按照要求，把所有报废产品卸掉铝盖、拔掉胶塞、脂肪乳倒入废液回收桶送给马山的养猪农户、标签撕掉并回收、敲碎药瓶，如此彻底的破坏措施是为了保证这些产品不会被人利用而意外流入社会，整个工作十分繁重、琐碎。看着这么多好好的脂肪乳只因为一点疏忽，就在自己的手中被白白地倒掉，人人都觉得心疼万分。

总经理办公室里，为了是否应该给污水站和负责水系统的技术人员处分，心疼而焦躁的正副总经理吵了一架。总经理沈维钧认为，操作人员有玩忽职守的过错，应该加以惩罚，使他们能吸取教训，更负责任。副总经理托斯坦松却说，这件事是一场天灾，“好比一道晴空霹雳”，问题不在个人。关键是，在西方工业国家，制药行业不存在严重的水质污染，因而对防范水质污染的设备和操作设计标准都比较低。而在华瑞这样一家年轻公司，员工还缺少足够的经验来处理这样的突发问题，仍需要加强组织管理，再多做有关管理技能、险情处理等的培训。托斯坦松说他看到的是：“事故之后，公司技术人员始终通力合作，有关的工作人员日夜辛劳，不计休息，尽自己的最大能力试图解决问题，开了很多会，提出了多种方案，采取了许多措施，最终找到了适当的解决办法”。所以，“他们眼下需要的是关心而不是责罚，否则，下次再出现偏差，这些员工们会首先考虑如何逃避责任，而不是及时诚实地向上报告，控制风险。”

“华瑞正试图成为一家现代化企业，要向员工证明我们能很好地关心他们。如果我们责罚员工，总经理部又该负什么样的责任呢？”托斯担松坚持说。作为负责生产技术的执行副总和外方代表，他若不同意，沈维钧便很难坚持处理生产系统职工。

这是伯尔·托斯坦松在华瑞工作的第八个年头，有了一位中国女友，安安心心地在中国落了户。这是个很有生活情趣和人文素养的人，对各种事情都满怀好奇心，喜欢园艺，也喜欢探究历史，甚至背得出中国的朝代更替顺序表。他个子不高，有着北欧人常见的红脸膛，性子挺急，走起路来虎虎生风，从车间经理当到公司“二把手”，每天上班之后总要先在车间和厂区里转上一圈，看到什么不对的事，不管是不是自己分管的，都会当场开销，不纠正或者得到回应不肯罢休。这样的个性，在和前后几任中方总经理合作时难免要有针尖对麦芒的感觉，大小冲突不断。王关松任代总经理时，他就曾因为对方在他休假时组织各生产部门经理去为其他公司做GMP培训而大动肝火，一直闹到董事长王凤书、雨果·铁林面前，一定要对方承认这是严重的错误。中方董事里，有人说他是“太平洋警察”，管得太宽；有人说他脾气太坏，冥顽不化。不过，生产部门的普通员工倒对这个外国老头儿既心怀敬畏又挺喜欢，不知从何时、何人起大家都不再称呼他的全名，而叫他“老托”，透着不再见外的亲昵。

三个多月之后，在瑞典加利维尔召开的第二十四次董事会议上，60岁的老托“解甲还田”。接替他的是脾气不急不躁的雷纳特·伯格先生，原来的输液车间经理——与托斯坦松一样，这也是一个对员工禀持“只教育、不批评”原则的“老好”瑞典人，不过性格比前者更宽厚、平和，深受员工、同事的爱戴。退休后的老托也没有回国，而是定居上海古北的外销公寓内，养猫、种花、看书、上网看看瑞典的股市，离家不远处就有高尔夫练习场，他也常和伯格一起打球，在上海、苏州或无锡。周末时偶尔去一家爱尔兰酒吧会会瑞典同胞——在江浙一带至少已活动着五六百名瑞典人。除了度假探亲，他并不想回瑞典。理由是已在“那个寒冷的地方”住了40多年，更希望有个热闹而温暖的晚年。除了显性的经济损失之外，没有人仔细调查和评估过，这次太湖水污染导致的产品报废事件中，经理部严格执行内控标准的决定，和那样一瓶瓶亲手倾倒脂肪乳的做法，对华瑞人的心理上产生了多大的影响。一年之后，在庆祝开业十周年时，这件事作为公司重视产品质量和GMP管理规范的一个重要例证被宣传开来。但在面对来自各大媒体的记者们的追问，尤其是面对电视台和电台的镜头和话筒，一遍遍详细介绍事情原委经过的时候，沈维钧等人的表情语调依然透露着万分心疼而不能自然。即使是在十年之后，到公司访问，任何一个员工都不会忘记向你提起这一段往事，说起当年，倒掉脂肪乳时，是多么难受。

如果说以往一次次培训，更多是在行为层面上改变一个人的认识和习惯的话，那么这一次“天灾”，则让华瑞人在心理和思想层面接受了一次刻骨铭心的GMP规范和药品质量意识的教育。每个员工由此深切地明白：在完全不为外界所知的情况下，公司也愿意付出如此昂贵、真实的代价来维护内部标准的严肃性，那么，这标准就决不再是唱高调、摆样子。任何个人行为上的轻率、随意、细小偏差，都可能引发巨大的风险，也都必须付出相应的代价。

这一事件的直接后果是，在公司二期工程中，水处理系统大大更新，包装瓶外部的冷却水不再采用氯水，而是直接使用药品生产用的灭菌纯水，虽然水处理设备增加、成本上升，却断绝了一个事故隐患。公司污水站也自此开始对马山水厂供应的自来水实行每两小时监控一次制度，一旦发现氨氮含量超标就会自动切断进水口，靠深井水补充满足生产需要。

事实证明，这样的做法十分明智。

产品报废，加上缺少能够满足蒸馏水供水质量要求的水源，公司前后停产了近20天。他们上书无锡市长于广洲，呼吁太湖污染治理规划早日实施，要求在闾江口建闸来抵挡太湖的污染，并同意公司再开挖一口出水量可满足生产要求的深井。公司的纯水设备也进一步改造，加装了反渗透装置。技术服务部经理刘小群早就报告说，因为水污染加剧，以前一般能使用3个月的进口纯水过滤器，如今只用两周就要更换一次。现在，他们更要早早从香港订购，准备足备件，以免再出现类似纰漏。作为对水质要求极高的制药企业，他们不过是对水环境污染最早作出反应的一个。此后十年间，太湖水质非但毫无任何改善，相反，污染愈演愈烈。

吴侬软语的女声再也唱不出那首“太湖美，美就美在太湖水”，大声疾呼“环太湖环境综合整治”也更像是徒劳的空喊。无奈之下的政府只能“引江济太”，指望着引来长江水稀释泼进太湖里的脏污，这不过是短期救急。因为气候变暖和有机物含量过高，太湖里开始孳生蓝藻，且一年比一年严重。2007年5月的一场大爆发，更引得靠近无锡城区的太湖变成一片浓绿得触目惊心的死水，取自太湖的自来水散发着腥臭味道，不能饮用，甚至不能用来清洗，这个昔日水网密布的江南城市内掀起了抢购纯水、矿泉水的风潮，半城百姓惶惶不安。人人皆知，太湖水的污染到了多么严重的地步。太湖的治理，或许至此才真的开了个头。